3月初的波士顿丝毫看不出春天的影子，一场大雪把查尔斯河装扮得静谧肃然。午后的河畔，许许多多来自不同国家的学生行色匆匆，他们冒着风雪在赶往哈佛大学，去听一堂管理思想家的公开课。本来晚上七点才开始的课程，下午四点的时候教室里就有人来占座了。
课后，习惯了案例教学的哈佛MBA感受到极大的冲击，在哈佛学生的朋友圈里，一位留学生感慨地说，“一口淡淡的山东口音，讲着世界最顶级的管理思想，真的服气了！”这位留学生的观点代表了大多数人，他们没有把讲课的张瑞敏定位成商人或企业家。
3月7日，张瑞敏在哈佛授课
从德鲁克到张瑞敏
“企业家”的英文entrepreneur是从法语entreprendre借来的，原意是指中间人或中介。经过法国经济学家夏尔·坎提隆、萨伊和英国经济学家马歇尔的进一步论述和推广，企业家的职能从“冒险”发展到“创新”。美籍奥地利经济学家熊彼特发展了马歇尔理论，首次将企业家视为创新主体，指出企业家的作用在于创造性地破坏市场均衡。同样是美籍奥地利人的德鲁克结合萨伊理论又对熊彼特的理论进行了发展，德鲁克为“企业家”或“企业家精神”赋予了新的内涵：视变化为常态，寻找变化，并将变化视为机遇而加以利用。德鲁克不是经济学家，他以思想家的睿智，从系统性和动态性的角度把企业家精神总结得几近完美，以至于后世的管理学家只能寄希望成为带限制性修饰的***德鲁克。
如果说，德鲁克的定义还有一丁点瑕疵，那就是对企业家的任务的定义仍局限在创造新产品或新市场。张瑞敏的突破在于，他发现了企业家的首要使命是创造企业家，其它都是周边。
公开课之前，张瑞敏刚刚在哈佛商学院MBA课堂上和坎特教授一起为来自世界各地的学子们完成了一个案例课程。案例的题目是《海尔：一家孵化创客的中国巨头》。案例的作者是坎特教授和她的同事戴华。坎特教授全名罗莎贝斯·莫斯·坎特，目前是哈佛商学院的首席管理教授，专长领域是战略、创新和变革，她的重要管理著作也都是畅销书，比如《变革大师》《当巨人学习跳舞》。坎特的核心管理思想是人性化管理，主张尊重员工和授权。德鲁克生前给予最高评价的管理学家莫过于坎特，“既见树木，又见森林”。2016年，坎特到海尔调研时就感慨于海尔人单合一模式的超前，非常佩服海尔在进行的变革，把中间管理层全部去掉，把企业边界打破，在她看来，“这些做法在今天恰逢其时。”
对于企业家精神之本质的探求，注定是漫漫求索的长路，坎特教授堪称这漫长旅程中最有资格的观察者。哈佛商学院的商业案例汗牛充栋，但“一家孵化创客的企业”绝无仅有。张瑞敏在重新定义一个管理学概念，“企业家精神的极致是搭建平台让每个人都具有企业家精神,成为自己的CEO。”
改造GEA：在美国做样板
哈佛商学院对学生的评价一半来自课堂提问，鼓励学生提出自己的问题而不是熟记老师讲的教条。
去科层制、消灭中间层、把三权（决策权、用人权、分配权）让渡给小微……案例中的这些反经典的做法让听课的学生大为震惊。“乱了怎么办？”“能不能复制到别的企业”，这两个提问也是教科书式的套路，一个是反向思维的证伪，一个是延伸提问的证明。对这两个问题的最好回答就是海尔人单合一模式复制到GEA（美国通用电气家电）的实践案例。坎特教授的案例中收录了GEA复制人单合一模式的内容，这意味着海尔模式的国际化正式进入了全球工商管理界的视野，也给海尔提出了一个世界级的难题。2016年6月6日，海尔并购GEA交割完成，经过一年多的平稳过渡，2017年6月，GEA开始接受这种与GE传统管理思维截然不同的新模式。在GEA新一届领导人的换届中，一改过去选拔一位接班人其他候选者就必须离开的传统，三位候选者组成了管理委员会，按照人单合一思路领导GEA进行划时代的转型。转型推进的路径也是海尔经典的“做透样板、复制样板”，以互联网的“迭代”方法兵不血刃。结果，用了不到一年的时间，GEA止住了过去十年区间销售收入负增长的趋势，实现了正增长，同时，利润增幅是过去六年平均增幅的4倍以上。虽然只是样板的成功，但开启了美国工业企业管理模式颠覆性变革的序幕。与之形成鲜明对照的是，GEA原母公司大幅裁员和市值坍塌。杰克·韦尔奇以“全球第一CEO”的殊荣退休16年后再遭舆论清算，因选错接班人被指“成也萧何，败也萧何。”
GE曾经是海尔膜拜的标杆。10年前，张瑞敏在美国波士顿与韦尔奇会面，并在位于波士顿的美国东北大学校长家共进午餐。韦尔奇很有兴趣地就企业管理中放权、建立自主经营体等问题与张首席进行了长时间的探讨。韦尔奇说：“GE有非常完善的财务系统，当有人试图摆脱系统做出越轨的事情时，系统会自动预警。这个财务系统比我自己的经验都丰富。”张瑞敏当时在海尔要做的事恰恰是打破这样一个封闭的系统，让每个员工不是对上级负责，而是对市场和用户需求负责。事后回忆此次会面，张瑞敏认为“取经”是失败的。后来，当他又去请教以拯救大象IBM而出名的郭士纳。郭士纳对张瑞敏试图把经典的金字塔式组织结构变成“倒三角”的勇气十分钦佩，但他坦言，这个方向没问题，他在IBM也想这么做，可是却不敢去冒这个风险。十万多人的组织，一旦乱了就是灭顶之灾。在找不到路标的情况下，张瑞敏毅然开始了和一百年的经典管理“对着干”的疯狂实验。美国沃顿商学院的马歇尔教授是个中国经济研究专家，他从一开始就质疑这个实验的可行性。他对张瑞敏说，你这个管理模式如果成功了一定是世界第一，但我认为你根本不可能成功。此后，马歇尔每年都到海尔去调研一到两次，十几年如一日。在2017年9月20日的人单合一模式十二周年国际论坛上，张瑞敏动情地说，马歇尔每年都到海尔来看看这个实验失败了没有，他的质疑和跟踪一直激励着海尔。同一天，马歇尔在演讲中肯定地说，按照科斯定理，海尔必败无疑，但海尔人单合一颠覆了科斯定理。他认为，从海尔开始，管理进入了后科斯时代。
2017年9月20日，张瑞敏在首届人单合一模式国际论坛上演讲
哈佛见证海尔时代
波士顿的市花是“五月花”。1620年，102个为躲避宗教迫害的清教徒乘坐“五月花”号轮船在不远处登陆的时候，查尔斯河入海口的波士顿还是一片荒凉的湿地。1636年，哈佛大学的前身就在泥泞中矗立起来。
筚路蓝缕。海尔与哈佛精神上是相通的。
如果说莱克星顿打响了美国独立战争的第一枪，那么思想家、政治家潘恩的《常识》小册子就是第一枪的扳机。
思想是美国独立的最重要的武器；文化是海尔持续创新引领的基因密码。
1998年3月25日，哈佛商学院教授林恩·潘恩女士把“海尔激活休克鱼”的一组案例写入哈佛教材，并邀请张瑞敏去哈佛商学院课堂讲课。这一天成就了中国企业史上的两个第一：第一个进入哈佛商学院的中国企业案例；第一个在哈佛讲坛开坛的中国企业家。
20年前的海尔还名不见经传，潘恩教授为什么选中海尔的案例？哈佛的回答是，比海尔名气大的企业很多，但只有海尔在管理实践中发挥了企业文化的决定性作用。巧合的是，潘恩教授的丈夫就是影响美国独立的思想家潘恩家族的后人。
张瑞敏与林恩·潘恩
2015年，哈佛商学院编写了海尔的第二个案例《海尔：与用户零距离》。这个案例被MBA师生评为最受欢迎的案例，理由是，“这个案例或许是整个项目有史以来最好的一个案例。学生对案例的评价非常高，案例让学生很好地了解了海尔管理体系创新的卓越历程。”
20年间，海尔创新实践三次写入哈佛大学案例，其意义到底是什么呢？
研究发现，其线索有迹可循。第一个案例是海尔用文化激活被并购企业，第二个案例是海尔用新管理模式激活自身，第三个案例是海尔用首创的管理模式激活GEA。核心是海尔创新的文化基因和外化的管理模式。一条主线清晰可见，即海尔始终坚持“人的价值第一”，这一点与西方传统的“股东价值最大化”的企业宗旨完全不同。三个案例主线不变，但模式日渐完善，今天的人单合一模式已经具备了跨文化复制的条件。
管理学有一个重要的假设——人性假设。从起源于亚当·斯密完善于埃德加·沙因的“经济人”假设，到起源于梅奥实验完善于道格拉斯·麦格雷戈的“社会人”假设，分别对应了福特制和丰田制两代管理模式。张瑞敏基于在海尔全球的实验，提出了“自主人”假设，用实践证明了“企业即人，人即企业”，每个人可以在开放的生态中实现去科层制、用户付薪驱动的三自循环——自创业、自组织、自驱动。管理史从此进入海尔时代。
海尔三个哈佛案例的第一作者，林恩·潘恩、坎贝尔和坎特都是传统经典管理模式的质疑者和改良者。潘恩最近在《哈佛商业评论》发表文章，指出，多数董事会和CEO都认为首要责任是股东价值最大化，但这个观点存在巨大问题——问责制缺失。领导者最应该关注的是企业的健康运营，而不是给股东短期回报。坎贝尔和坎特则致力于尊重员工的授权和分权。
海尔的创新探索正是他们苦苦寻找的最佳实践，但他们作为学者的局限也暴露无疑。他们的知识体系和理论框架已经形成，要命的是那一套理论从根子上已经不适合这个互联网时代，用错误的理论去解释错误的现象，很难得出正确的答案。
互联网时代管理学革命的莱克星顿枪声必须由实践者打响第一枪。
3月8日下午2点，在哈佛大学经济学系二楼，张首席与诺贝尔奖得主奥利弗·哈特教授在办公室进行了交流。当哈特听到张瑞敏对他的不完全契约理论的见解和破解之道感到非常惊讶。哈特教授用“非常荣幸”来形容他的感受。哈特教授对海尔的模式很有兴趣，在交流之前，也做了很多准备工作，不仅阅读了关于海尔的资料，同时也是带着问题来与张瑞敏交流。哈特教授对于海尔小微体系的运行、小微与海尔的关系、创客所有制、用户付薪机制等问题与张瑞敏充分互动。在听到海尔去掉了原本负责用户满意度评价的1000多人团队，直接由用户网上评价时，哈特教授十分敬佩。
3月8日，张瑞敏与奥利弗·哈特交流
张瑞敏给哈佛带去了什么？
20年前，张瑞敏第一次应邀去哈佛讲课的时候是带着朝圣的心态而去的，他在哈佛商学院课堂对案例教学模式的亲身体验，回国后马上搬到了海尔管理层的会议上。现在，海尔每周两个会，张瑞敏都亲自参加，一个是周三“样板案例分享会”，一个是周六“模式发布会”，都采用哈佛课堂的方式。这种“案例教学法”对每个平台主和小微主都是一种压力，没有人告诉你答案，你只能自己根据战略和模式框架去亲自做样板案例。20年后，张瑞敏再登哈佛讲坛，如同换了场地又开了一次周三会。
此次哈佛之行，内部代号为“大道之行——哈佛海尔日”，张瑞敏和海尔集团执行副总裁谭丽霞、海尔集团副总裁刁云峰以及海尔模式研究院的研究团队行程紧凑，活动密集。涵盖了哈佛医学院的合作洽谈、哈佛商学院的案例授课、哈佛经济学系的学术研讨、哈佛商学院管理层的交流。期间，张瑞敏一行专程应邀去麻省理工学院的人工智能实验室参观交流。在哈佛医学院和麻省理工的访问交流，是海尔探索物联网模式的一部分，但张瑞敏关注的不是技术本身，而是海尔模式如何在物联网经济中更好地发挥引领作用。3月7日那个大雪纷飞的夜晚，张瑞敏在更大的范围内所做的演讲才是他带给哈佛的最好礼物。演讲题目《创建物联网时代的商业模式》，即人单合一模式。张瑞敏从企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系和物联网等六个要素系统阐述了人单合一模式对传统管理模式的颠覆。演讲结束后，那些冒着风雪赶来听课的学生们倍受震撼，纷纷为聆听了一堂大师级的演讲而感到不虚此行。
张瑞敏与哈佛医学院院长
哈佛商学院常务副院长林恩·潘恩教授认为海尔的理念和模式非常创新，她邀请张瑞敏给CEO们提一点建议，让更多的CEO也可以真正具备与海尔相同的理念。张瑞敏没有具象地回答，他把自己的座右铭送给潘恩教授，“认识自己”。
这四个字做到非常难，他需要一个人每天都要从零开始，自以为非。在古希腊德尔菲神庙门楣上镌刻着这样一个神谕——“人啊！认识你自己。”苏格拉底引以为知音，“我除了知道自己无知这个事实外，一无所知。”苏格拉底借这句话强调“未经理性审慎的生活是没有价值的”。但张瑞敏强调的“认识自己”不同于古希腊的这个神谕，理性排斥了感性，属于西方文化中“原子论”的范畴。人单合一模式产生于东方文化的沃土，暗合“系统论”的思想。在现有的管理理论中，大卫·梯斯的动态能力理论最接近人单合一。如果说核心竞争力是自我增强，那么动态能力则需要自我放空。独立学者郝亚洲因此认为张瑞敏很可能是第一位以企业家身份提出反核心竞争力理论的人。如此分析，张瑞敏的座右铭“认识自己”更趋向禅宗的“自性”。
张瑞敏在哈佛的时间，海尔在国内同时出现在两个大舞台上。周云杰作为人大代表在全国两会上发言时把“海尔模式三进哈佛案例，张瑞敏再登哈佛讲坛”的消息带给了大会和媒体。梁海山在AWE（2018中国家电及消费电子博览会）上把海尔物联网模式的四大平台推介给世界。
张瑞敏去哈佛已不再是新闻，他创造的自以为非的企业文化和人单合一管理模式将被越来越多的企业学习正在成为常态。
张瑞敏在哈佛。
张瑞敏又不在哈佛。
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